Практические вопросы подготовки наставников

Практические вопросы подготовки наставников

«Стратегическими целями обеспечения национальной являются: развитие системы среднего профессионального образования в целях подготовки квалифицированных рабочих в соответствии с лучшими мировыми стандартами и передовыми технологиями». 
Указ Президента Российской Федерации от 31 декабря 2015 года N 683 "О Стратегии национальной безопасности Российской Федерации"

Подготовка наставников - это уже не просто вопрос преемственности кадров, это вопрос выживания предприятия. Система профессиональной подготовки кадров для производств только начала отходить от разрухи лихих девяностых. Темпы развития материально-технической базы профучилищ катастрофически отстают от темпа внедрения новых технологий. Навязываемая обществу идеология потребления отучила молодежь от созидательного труда. Только 4% выпускников школ готовы работать на производстве (по результатам социологических исследований АППО СПб, проф. С.Г. Вершловский). Единственным и, пожалуй, самым эффективным способом подготовки рабочих кадров для предприятий в таких условиях становится система наставничества. Андрагогика (наука об образовании взрослых) изучает наставничество как один из эффективных инструментов повышения производительности труда. Леверидж (рычаг затраты – доходы) наставничества к производительности труда составляет 1:8,5. Такой же леверидж капиталовложений к производительности труда составляет всего 1:3,8.

По своему опыту вижу, что многие директора это понимают и действуют. Однако не всегда выходит «как лучше», чаще «как всегда». В этой статье я хочу обобщить не опыт успеха, а опыт ошибок. Потому что именно ошибки обходятся слишком дорого. Они съедают основной невосполнимый ресурс – время.

По моему мнению, есть всего две основные проблемы, решение которых делает институт наставников работающим инструментом.

Первая проблема – отсутствие комплексного подхода в кадровой политике, когда рабочий не видит долгосрочной перспективы для себя и не находит точек опоры для самомотивации.

Вторая проблема – бюрократическая формализация работы наставников, когда подавляется основной мотив – передать жизненный опыт, а не только знания.     

Читая некоторые Положения о наставничестве создается впечатление, что Бетмен даже в подметки наставнику не годится. Требования и задачи, формулируемые для наставников, под силу разве что Супермену. А между тем, результат работы наставника всегда определялся адаптивной средой предприятия, инфраструктурой комплексного сопровождения новичка. Создание условий и учебно-производственной базы для обучения рабочих на производстве вменялось предприятиям при СССР на законодательном уровне (Закон «О народном образовании», 1974г.). 

Отсюда и подход к наставничеству как к треугольнику: наставник, наставляемый и адаптивная среда предприятия. Рассмотрим наставничество с этих сторон.

  • Со стороны наставника - это помощь и мотивация со встречной самомотивацией.
  • Со стороны обучающегося - ускоренный вход и карьерный рост вместе с финансовым ростом (премии, надбавки).
  • Со стороны руководителя - необходимость четкого юридического и организационного оформления и получение долгосрочного экономического эффекта для завода.

Наставничество быстро не делается. Оно включает в себя адаптацию на рабочем месте, но ей не ограничивается. Оно закрепляется во внутренних нормативных актах, рабочих и должностных инструкциях в соответствии с квалификационными требованиями. Наставничество должно измеряться системой мониторинга. У наставников очень большая совместная работа с кадрами, потому что нужно снять со стажера базу текущего состояния. Нужно создать портрет идеального работника, к которому надо стремится. Это делается как минимум по следующим направлениям:

  1. Умение работать и саморазвиваться в соответствии с требованиями развития производства;
  2. Умение совершенствовать свою работу и выдавать предложения по совершенствованию производства;
  3. Быть профессионалом в тех технологиях и инструментах, которыми сейчас человек пользуется на предприятии;
  4. Знать оборудование, на котором работаешь и уметь его обслуживать;
  5. Уметь действовать в условиях инцидентов. Понимание последствий твоих действий на всю технологическую цепочку и умение этими последствиями управлять.

Не говоря уже о культуре производства, начиная с соблюдения правил безопасности производства и охраны труда, противопожарной безопасности гигиены труда, распорядка дня, приема-передачи смены, содержания в чистоте и порядке рабочего места и т.д.

Процесс обучения наставником должен быть организован в виде совместной деятельности наставника и ученика на всех этапах и его результат во многом определяется сопутствующими факторами:

  • Время общения;
  • Организация рабочего места;
  • Участие коллектива (фасилитация).

Функциональная грамотность и компетентность работника являются основной целью предприятия. Однако они не приводят к продуктивным результатам без ценностных ориентиров, духовной составляющей корпоративной культуры. Это и есть основная задача наставничества.

В возрасте до 25 лет человек выбирает профессию. Он начинает себя к ней готовить с 15 лет. За тем приобретает конкретный трудовой опыт, помогающий делать карьеру. Однако в период до 23 лет человек испытывает кризис идентификации и симптом неприкаянности. Смысл в работе на благо общества люди начинают видеть после 40 лет. (Периодизация по Р. Хейвигхерсту). Эта разница в возрасте идеальна для выбора пары наставник-ученик. Отсюда и внутренние мотивационные факторы. Разные цели жизни, разные психологические параметры…

Раньше была единая среда с общими целями и ценностями. Разные поколения шли одинаковым путем. Если раньше, при СССР, наставник прежде всего передавал технологические знания новому поколению в рамках единой адаптационной среды, то сейчас этой единой среды в государстве нет. Сейчас наставник должен еще и заменять верноподданнический вектор, решая задачу формирования трудового социума, рабочей элиты, в отдельно взятом предприятии. Это задача формирования трудовой этики и трудовой эстетики у нового поколения через наставничество. Передавать не только производственный навык, а фактически комплекс «жизнь + производство + типовые и нетиповые задачи».   

В конце девяностых годов я держал несколько такелажно-монтажных бригад и работал по подрядам на крупных заводах Северо-Запада: Адмиралтейские верфи, Кировский завод, Сельхозмаш, Балтийский завод и прочее. Однажды, в 1998 году, мои специалисты перевозили гибочные пресса на 7-ом и 9-ом заводах холдинга «Ленинец». В одном из цехов, где мы работали, металлоломщикам продали настольные пневмогибочные прессы, и они их стали варварски демонтировать. В этот момент в цех зашел пожилой работник, прислонился к стене и стал плакать. Выяснилось, что это цеховой механик, изобретатель прессов. Он трудился над их совершенствованием все свою жизнь. Получил за это кучу наград и медаль ВДНХ. Никого не допускал к ним даже близко, сам обслуживал и настраивал. И вот дело всей его жизни пошло в утиль. Мы мужика успокоили, чем было, довезли домой. По дороге домой, во хмелю он все время повторял одну фразу: «Зачем же я жил, а? Зачем?». А я подумал: «Действительно, зачем? Что останется после? Железо, технологии - все устаревает и выбрасывается. Остается только то, что мы передаем людям». А не в этом ли и суть дела наставника? Делится не только производственным, но и жизненным опытом. Дилемма выбора - или спускать в унитаз все сразу или делится опытом жизни. Не передадут – значит потеряют жизнь впустую… Только технологиями здесь не обойтись, потому что через 10-15 лет производственный комплекс устаревает безвозвратно. Надо учить как осваивать новое и развиваться самому вместе с заводом. Надо научить самому работать и быть человеком.

У наставляемого, ученика, другая дилемма. Получишь знания - попрешь вверх. Не получишь -  вставай в стойло и паши за гроши. Научишься работать – все больше и больше будешь получать получки каждый год. Хватит и на семью, и на детей, и на рыбалку, и на кредиты. 

Предприятию нужны специалисты, разбирающиеся во всем комплексе вопросов. А если просто стоишь в стойле и не развиваешься, то быстро пойдешь под сокращение. От балласта избавляются в первую очередь.

При наличии внутренней мотивации у всех сторон, встает только один вопрос – готов ли наставник принять вызов времени? Андрагогика (наука об обучении взрослых) говорит, что для этого достаточно обладать всего четырьмя блоками компетенций:

  • Предметно-профессиональными;
  • Организационно-методическими;
  • Социально-психологическими;
  • Личностными.

Первые и последний блоки компетенций, как правило, уже сформированы у наставника и являются базовыми при его назначении. А вот методические и психологические компетенции являются для наставника новыми, не привнесенными из опыта профессиональной деятельности и жизненного опыта. Именно на их приобретение и направлены наши учебные программы. Рассмотрим три основные, на мой взгляд, навыка.

Важный навык наставника – это умение донести знания так, чтобы они были максимально усвоены учеником. Пирамида запоминания говорит, что взрослые запоминают только половину из того, что видят и слышат и 90% из того что делают и… проговаривают. Поэтому недостаточно наставлять по принципу «делай как я». Первым делом надо самому наставнику научится объяснять ученику не только порядок, но и смысл действий. Результат последствий неправильных действий. А потом научить подопечного тому же – делать и пояснять наставнику, что делает. А для этого наставнику надо разучится быть профессионалом. Я не оговорился. Основная проблема, с которой постоянно сталкиваюсь на тренингах, - это профессиональная деталировка при описании своих действий. Наставник интуитивно стремится донести до ученика все детали и нюансы процесса, упуская из вида, что наставляемый просто не понимает куда эти детали пристроить. Для него очевидность не очевидна. Ему надо сперва погрузится в суть. Для этого существуют методики, основанные на принципах системного анализа.

Следующим вопросом становится преодоление коммуникационных фильтров. Дело в том, что молодое поколение не такое как мы. Они не воспринимают большую часть наших посылов как значимые для себя. Для них требуется специальная мотивация, закрепленная как на вербальном, так и на невербальном уровне. Основным воздействующим фактором на них является не логика, а групповая динамика. Наставнику необходимо знать основные динамические архетипы и их применение в управлении, современные методики управления через конфликт и игровые технологии.

Последний вопрос – обратная связь и рефлексия. Обратная связь должна содержать оценку действий ученика. «Крошка сын пришел к отцу и спросила Кроха: Что такое - хорошо, что такое – плохо?» (В. Маяковский). Рефлексия закрепляет корпоративную культуру и является важным навыком наставника. И здесь важно, чтобы система контроля достигнутых результатов не превратила творческий труд наставника в бюрократическую рутину. Как говорит теория мотивации, контроль должен разгонять лень, но не вгонять в стресс.

Наставниками не рождаются. Наставниками становятся. В России всего 5,6% работников проходили обучение у наставников или коллег по работе (ВШЭ, 2008), это при том, что 61% испытывали в этом потребность (ВШЭ, 2012). Таким образом, менее 10% работников получили возможность удовлетворить свою готовность к профориентации с помощью наставников. То есть 90% возможностей роста была упущена предприятиями. А с учетом левериджа, это означает, что заводы не увеличили производительность труда на 76%.

В заключении хочу сказать: деньги приносят люди. Не научите ветеранов передавать стиль работы молодым – компания развалится через 10-15 лет и ни у кого не будет будущего.

А.А. Бойцов

Не забудьте познакомиться с программой курса повышения квалификации Развитие и внедрение системы наставничества на предприятии

Об авторе:

Бойцов Андрей Александрович

  • Руководитель образовательных проектов ИОЦ «Северная столица», директор по стратегическому развитию Института стратегического управления социальными системами, советник владельцев компаний «Первопак» и «ПЭТ-индустрия СПб», эксперт по сертификации СМК, специалист по самооценке деятельности предприятий, эксперт Planetary Development Institute (ОАЭ, Дубай)
  • Опыт руководящей работы в коммерческих и государственных организациях – 27 лет. В бизнесе с 1991 года
  • Опыт преподавательской деятельности: более 12 лет, в т.ч. 6 лет преподавания в вузе 
  • Специализация: антикризисное управление, оптимизация организационно-функциональных структур компаний, встраивание компаний в систему поставок крупных вендеров (Ford, Bosch, Siemens, Electrolux, Loranger, Pepsi-Cola, Coca-Cola, Heineken, Chupa Chups, Камаз, Газмаш, ВИАМ и др.), создание служб маркетинга, постановка системы продаж, оптимизация поставок и логистических систем, настройка бизнес-процессов управляющих компаний холдинговых структур, комплексная диагностика состояния систем управления, создание и внедрение систем мотивации, выстраивание бизнес-процессов в соответствии с бизнес-моделью, PR и GR. 
  • Общественная деятельность: Заместитель председателя Комитета по информационно-коммуникационным технологиям Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, Вице-президент Ассоциации предприятий – производителей бытового газового оборудования, Член экспертного совета Комитета экономического развития промышленной политики и торговли СПб по инновационным проектам ВУЗов, Член экспертного совета Администрации СПб по Конкурсам «Сделано в Санкт-Петербурге», Член Комиссии по этике и социальной ответственности предпринимательства Общественного совета по развитию малого предпринимательства при Губернаторе Санкт-Петербурга, Член Интернационального сообщества ученых - исследователей бизнеса «NOE», Член Ленинградского союза ученых
  • Награжден грамотой Губернатора Санкт-Петербурга за разработки в области менеджмента и грамотой ВПП «Единая Россия» за программу обучения руководителей
  • По данным тестирования SHL – Businesspsychologists обладает высоким уровнем продуктивности мышления, делает это лучше, чем 99% менеджеров, по показателю вариативности мышления
Календарь мероприятий