Избирательное и последовательное обучение менеджеров предприятий ОПК

Избирательное и последовательное обучение менеджеров предприятий ОПК

«Рост экономики за счет сырья исчерпан. Надо развиваться за счет технологий» 

В.В.Путин 
03.01.2012

Подготовка кадров, повышение квалификации, обучение менеджеров… извечная забота кадровиков на уважающих себя предприятиях. Я профессионально занимаюсь обучением руководителей промышленных предприятий уже более десяти лет и за это время уже почти перестал приходить в ужас от бессмысленной траты учебных бюджетов оборонных заводов.

Вопрос не в том, готовить кадры или нет. Вопрос в том, как их готовить. Речь в этой статье только о подготовке среднего управленческого звена, о методе избирательного обучения.

 Десять лет назад Ямомото Хироси, директор Японского центра в Санкт-Петербурге, на мой вопрос о том, кого на заводах надо обучать в первую очередь, ответил так: «У нас в Японии деньги для предприятия зарабатывают только рабочие. Руководят предприятием менеджеры среднего звена. ТОП-менеджеры разрабатывают планы развития. СЕО компании играет в гольф с ключевыми клиентами и определяет, какие планы развития нужно утверждать. Поэтому мы в первую очередь обучаем тех, кто руководит предприятием, менеджеров и ведущих специалистов. Мы учим их работать в компании и управлять так, чтобы компания процветала. За тем они сами обучают правильно работать рабочих, которые и создают продукт, приносящий деньги».

Мне понравился подход - учить менеджеров работать так, чтобы компания процветала. Однако в жизни приходится наблюдать другой подход – учим чему-нибудь полезному, чтобы сотрудник стал умнее и…ушел на повышение в коммерческую фирму.

Новые знания менеджера напрямую не увязываются с процветанием компании. Формальная связь через договор обучения удерживает внутри компании, но не гарантирует применение знаний на практике. Насколько результативно работник будет использовать полученные знания на производстве зависит от совести самого работника, а не от инфраструктуры предприятия. Происходит капитализация прежде всего работника, а не капитализация предприятия. Я не говорю сейчас о бюджете, я говорю о результате, о пользе для предприятия, которая может быть достигнута. Как сказал академик, лауреат Нобелевской премии, Петр Капица: «Мотивы участия в проекте иногда значат больше, чем деньги».

Для того, чтобы предприятие получило результат от обучения менеджеров, необходимо соблюсти лишь несколько условий:

  • Обучение должно быть полностью привязано к решению тех задач и устранению тех проблем, которые есть на предприятии;
  • По результатам обучения менеджер должен реализовать эти улучшения на предприятии;
  • Пройденный путь улучшений должен быть осмыслен и передан в виде опыта и типовых стандартов действий другим работникам предприятия, в другие подразделения.

Как этого достичь?

  • Для начала должно определить те проблемы, которые существуют на предприятии. Создать команды, которые будут их решать и обучать уже эти команды;
  • Для достижения результатов применять проектные методы управления развитием производства. Обучение должно стать вспомогательным методическим инструментом для разработки и исполнения проекта;
  • Для передачи опыта нужна система наставничества. Не просто OJT, а именно аналоги соцсоревнования, бенчмаркинга или кружков качества.

Для реализации такой концепции мы уже много лет применяем ряд методик:

  • Диагностика сбалансированности менеджмента и определения проблем (траблов) в различных сферах управления компаний,
  • Коллективная работа по выявлению коренных причин проблем и формулирования задач по их устранению,
  • Формирование проектных команд и инициации проектов,
  • Реализации проектов и функционирования проектных офисов,
  • Стандартизации пулов управленческих инструментов и базы знаний   способов устранения инцидентов,
  • Инновационный подход к улучшениям, устранению технических и организационных противоречий. Системное мышление и умение мыслить нестандартно, не типовыми ситуациями,
  • Комплексный подход к закреплению полученных результатов. Документирование процедур и стандартизация успеха,
  • Самообучение и взаимное обучение, обучение наставничеству.

Такой комплекс действий позволяет сократить время на старте при инновационном развитии предприятия. Вообще, я не люблю слово «инновационное» за многообразие и неясность смысла. Но в данном случае его как раз и можно применить. 

_

У оборонных предприятий осталось совсем немного времени, 4-5 лет, для того, чтобы научится работать в условиях жесткой конкурентной борьбы. Не рыночной конкуренции, а конкуренции за результат, за место под солнцем. За умение достигать целей с использованием минимальных ресурсов и денег. Борьба за эффективность невозможна без заточки коллектива на совместную коллективную работу.

К сожалению, часто приходится сталкиваться с практически феодальной структурой управления, в хорошем смысле этого слова. Когда каждое подразделение работает так, как считает нужным. Сотрудничество между подразделениями осуществляется плотной, буквально матюгальной, поддержкой ТОПового руководства. Целевая избирательная подготовка менеджеров и обучение в ходе реализации проектов развития способствует решению и таких задач. Наша статистика показывает следующее: 

факторы успеха

Наш опыт показал, что избирательное обучение позволяет оптимально осуществлять процесс обучения менеджеров на предприятии. При реализации программ подготовки персонала, я обычно стараюсь сочетать диагностику сфер управления с тренингами коллективной постановки задач по улучшениям, в ходе которых выявляются лидеры, способные возглавлять проекты по улучшениям. И уже они, понимая основные проблемы, наученные методикам их решения и методам управления проектами, начинают работать со специалистами над проектами развития своих подразделений.

При диагностике функциональных проблем на предприятии, как правило, быстро выявляются только проблемы, заложенные в процессной документации и регламентах. Если процессы толком не прописаны, не отражены в информационной системе (SAP, ERP) или просто не исполняются, то приоритетные проблемные зоны выявить гораздо сложнее.

Чтобы развивать предприятия, надо научится быстро бежать медленными темпами, т.е. соблюдая все регламенты, технологии и процедуры. Чтобы не только первые и лучшие, а все стали двигаться в одном темпе и заданном направлении, получая конкретный заданный результат. Это особенность, отражающаяся в современных методиках корпоративного обучения.

Современное благосостояние предприятий строится на двух принципах:

  • Бережливости, когда один сэкономленный рубль заменяет пять рублей проданной продукции (при норме рентабельности 20%),
  • Оборотистости, когда для продажи продукции на пять рублей приходится поставлять её дилерам на восемь рублей.

Первый путь выгоднее. Мудрые директора ОПК глядят в будущее и снижают себестоимость продукции, чтобы часть средств направить на НИОКР и развитие производства. Их замыслы кто-то должен поддерживать. Эти кто-то, в первую очередь, менеджеры среднего звена. Их активность, совместная работа при состыковке интересов подразделений на основе единых стратегических целей компании способна творить чудеса.

Мой личный первый опыт избирательной подготовки менеджеров был в ЗАО «Перинт» в 2002-2006 годах. Первые два года ушли на сплочение коллектива и изменение культуры работ, еще два года ушло на техническое перевооружение и роботизацию 80% рабочих мест. В 2008 году, на волне кризиса, за счет низких издержек и слаженной работы, компания захватила 45% российского рынка жесткой пластиковой упаковки. А начиналось все со «знакомства друг с другом» руководителей всех подразделений – от продажников и снабженцев до производственников и ремонтных служб.

_

Президент России уже обозначил для промышленности путь непрерывного производства и устойчивого развития. Это не пожелания. Это новые технологии управления. Не просто предприятием, а каждым подразделением, каждой продуктовой линейкой. 

Современные методы управления требуют системной организации потоков. Не говоря уже об административных и процессных методах управления. Стратегия развития предприятий ОПК планируется на период 10-15 и до 50 лет. Но на время освоения новых технологий управления остается всего 4-5 лет. Это очень маленький срок для изменения сознания людей.

Сейчас я обращаюсь к руководителям кадровых служб, к тем людям, кто неравнодушен, готов привносить в свои компании инновационные современные методы управления и хочет развиваться вместе с ними.

Я не говорю о лидирующем положении на рынке. Многие предприятия и так уникальны. Я говорю о навыках вписываться в ситуацию. Навыках, извините за банальность, современного инновационного управления. Навыках зарабатывания денег на снижении издержек, за счет экономного и бережливого производства.

Когда мы говорим об управлении, объект и субъект управления – это всегда человек. Когда мы говорим о результатах управления, мы говорим о целях действий людей и их умении достигать заданных целей. Но качество подготовки менеджеров и специалистов порой сводит на нет все планы. Часто специалисты различных служб не умеют, да и не приучены, к сотрудничеству в интересах общего дела. Например, конструктора различных узлов действуют в интересах своего узла. Технологи «ждут» конструкторской документации, а не отехнологичивают конструкторские решения. Ошибки выявляются только в конце цикла и все начинается сначала. Старый уклад работ тормозит дело. А статистика «боевого применения» требует быстрых решений, параллельного проектирования и ввода новой продукции. Для этого используются методы коллективной работы с эвристическими техниками и ТРИЗ.

Требования по отсутствию отказов продукции (образцов техники) требуют стабильности технологических процессов, а значит культуры работы, которая идет от менеджеров и ведущих специалистов. По опыту вижу, что люди хотят и готовы совершенствоваться. Я вижу, как они радуются, найдя на тренингах решения своих насущных проблем. Но при этом не всегда умеют грамотно управлять собой, своим временем, расставлять приоритеты, давать поручения и принимать отчеты. Порой отсутствуют элементарные культурологические навыки. А где их было взять в лихие девяностые? Некоторые просто не понимают, что безграмотной и неструктурированной деловой перепиской они выказывают неуважение ко времени и труду своих коллег. Методы коммуникаций от элементарных ментальных схем и пирамид Минто до трансформации данных, управление временем и работоспособностью, особенно по методике 5S, тоже оставляют желать лучшего. Все порой заканчивается ежедневным чтением мантр.

 

Встает вопрос пути выхода из тупика, когда люди не умеют абстрагироваться от типовых решений, соотносить поставленные им цели с задачами, которые позволяют их достичь, оценивать экономические аспекты принятых решений. Не умеют работать по венчурным технологиям, без которых освоение гражданской продукции затруднительно, она выходит в 4-5 раз дороже зарубежных аналогов. Методом избирательного обучения и проектной работы можно изменить ситуацию, проектировать и создавать конкурентоспособные образцы гражданской продукции. 

-

В проектном подходе к обучению, особенно важно мониторить и ход процесса и прогнозируемый результат. При избирательном обучении оценка результатов подготовки менеджеров стоит на трех китах:

  • Самооценка. Например, двойная рефлексия;
  • Оценка со стороны преподавателя и/или отдела персонала. Например, путем заполнения таблицы наблюдений;
  • Формирующее оценивание. Например, алгоритмы решения проблем (умение выбирать из набора действий цель-задачи-шаги-тайминг), речевые образцы, матрица запоминания, трансфер (преобразование) информации.

Но главный оценочный фактор при проектном методе избирательного обучения – результат проекта для предприятия.  К сожалению, скорость внедрения улучшений превышает продолжительность образовательных программ, на которые заключаются договора с образовательными организациями. Чтобы закрепить достигнутый эффект, помочь поддержать темпы развития компании, нужно создать систему курирования преемственности всей последовательной цепочки образовательных и учебных мероприятий. По моему опыту, отсутствием преемственности страдают даже многие программы отраслевых и корпоративных МВА. 

Когда руководитель по развитию персонала сформирует комплексную программу обучения менеджеров предприятия, уже не принципиально, к какому провайдеру он обратится за её реализацией. Будет ли это один учебный центр или несколько. Принципиально только чтобы преподаватели провайдера были заточены на решение задач предприятия, чтобы с ними была проведена соответствующая методическая работа, подготовлены корпоративные кейсы по результатам диагностики проблем для инициации проектов развития конкретного предприятия.

Преподаватели должны давать не общие абстрактные знания на тему, а конкретные знания и навыки. Уметь работать с техниками релаксации болевых проблем без скатывания на критику руководства компании. Знать местную аргументацию как повысить авторитет дирекции. Давать структурированную обратную связь (Feedback) в службу персонала. Методики и кейсы — это как раз задача провайдера учебных услуг совместно со службой персонала предприятий ОПК.

Сейчас есть определенные сложности с реализацией перспективных подходов из-за бюрократических процедур при проведении подрядных конкурсов на оказание образовательных услуг. Однако эти вопросы решаемы. Главное – цель развития предприятия, а не просто освоение образовательного бюджета. Коллектив нашего института стратегического управления социальными системами имеет большой опыт диагностики систем управления компаний. Только в 2008 году, по заказу Комитета экономического развития Администрации Санкт-Петербурга было обследовано около шестисот компаний. Повторное обследование в 2010 году показало, что кризис благополучно пережили те из них, где были хорошо налажены процессы управления персоналом, ресурсами и технологиями. 

-

Рекомендуем: Курсы повышения квалификации по управлению проектами и обучение по управлению производством.

-

Отдельно хочу сказать об особенностях молодого поколения, свежеиспечённых выпускниках вузов.

Класс

Они ведут себя не совсем так, как ожидают старшие руководители, а ведь именно они через несколько лет будут ответственны за процветание предприятия. К сожалению, их поведение во многом определено биологическим фактором известным как «синдром голландской зимы». 

Поколение, родившееся в годы сложных социальных пертурбаций, примерно с 1989 по 2001 годы, не способны мыслить в сложившийся управленческой парадигме ОПК. Нельзя ждать трудового героизма от поколения, которое «ушло за булочкой». У этого поколения отсутствуют способности к стратегическому мышлению и перспективному планированию. Системное мышление и комплексный подход для большинства - просто слова.  
При отсутствии уважения к авторитету и неприятия коллективных ценностей, результативное управление ими возможно только через игровые технологии и совместные рабочие обряды. Их надо вести, держа в жестких рамках определенных дел и внутри групповой конкуренции. Они неплохо работают в форматах проектных команд (но не во главе их), потому что готовы приспосабливаться к коллективным интересам (но не менять их). Четко реагируют на системы краткосрочной мотивации. Они не готовы самостоятельно проводить реформы и изменения. Поэтому будущее предприятий в четких системах планирования и сопровождения перспективных разработок и нововведений. 

Так же как это делалось в Советском союзе, который пережил две такие социальные волны, в конце тридцатых и в конце семидесятых годов, когда ввели «дорожные карты» карьерного продвижения граждан – от молодого специалиста до руководителя социалистического хозяйства.

Мы уже накопили успешный опыт организации работ молодого поколения, отехнологичивая присутствие коммерческих структур на рынке, в отделах продаж и сбыта. Опять-таки, используя игровые ситуации с решением конкретных задач предприятия, с выходом на конкретный результат сразу после завершения этапа обучения.

-

Наступила осень. Сейчас многие руководители служб по развитию персонала обновляют планы обучения персонала. Я надеюсь, что эта статья хотя бы частично будет услышана и избирательное обучение принесет больше пользы предприятиям ОПК.
Начинайте с диагностики проблем и формирования проектных команд, чтобы не было как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть?»

 

Об авторе:

Бойцов Андрей Александрович

  • Руководитель образовательных проектов ИОЦ «Северная столица», директор по стратегическому развитию Института стратегического управления социальными системами, советник владельцев компаний «Первопак» и «ПЭТ-индустрия СПб», эксперт по сертификации СМК, специалист по самооценке деятельности предприятий, эксперт Planetary Development Institute (ОАЭ, Дубай)
  • Опыт руководящей работы в коммерческих и государственных организациях – 27 лет. В бизнесе с 1991 года
  • Опыт преподавательской деятельности: более 12 лет, в т.ч. 6 лет преподавания в вузе 
  • Специализация: антикризисное управление, оптимизация организационно-функциональных структур компаний, встраивание компаний в систему поставок крупных вендеров (Ford, Bosch, Siemens, Electrolux, Loranger, Pepsi-Cola, Coca-Cola, Heineken, Chupa Chups, Камаз, Газмаш, ВИАМ и др.), создание служб маркетинга, постановка системы продаж, оптимизация поставок и логистических систем, настройка бизнес-процессов управляющих компаний холдинговых структур, комплексная диагностика состояния систем управления, создание и внедрение систем мотивации, выстраивание бизнес-процессов в соответствии с бизнес-моделью, PR и GR. 
  • Общественная деятельность: Заместитель председателя Комитета по информационно-коммуникационным технологиям Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, Вице-президент Ассоциации предприятий – производителей бытового газового оборудования, Член экспертного совета Комитета экономического развития промышленной политики и торговли СПб по инновационным проектам ВУЗов, Член экспертного совета Администрации СПб по Конкурсам «Сделано в Санкт-Петербурге», Член Комиссии по этике и социальной ответственности предпринимательства Общественного совета по развитию малого предпринимательства при Губернаторе Санкт-Петербурга, Член Интернационального сообщества ученых - исследователей бизнеса «NOE», Член Ленинградского союза ученых
  • Награжден грамотой Губернатора Санкт-Петербурга за разработки в области менеджмента и грамотой ВПП «Единая Россия» за программу обучения руководителей
  • По данным тестирования SHL – Businesspsychologists обладает высоким уровнем продуктивности мышления, делает это лучше, чем 99% менеджеров, по показателю вариативности мышления

Календарь мероприятий